صفحه محصول - مباني نظري و پيشينه پژوهش (فصل دو) توانمندسازی

مباني نظري و پيشينه پژوهش (فصل دو) توانمندسازی (docx) 37 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 37 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری توانمندسازی توانمند سازی در دوران مدیریت علمی در کانون توجه صاحب نظران مدیریت نبوده است . بعداز نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی ، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید. توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان ،آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور (1960) در کتاب « چهرۀ انسانی سازمان » دارد . این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایش می باشد.نظریه مک گریگور و سایر عقاید و تجربیات به منظور توانمندسازی کارکنان مفروضات مشترکی دارند که نمایان ترین آنها عبارتند از: 1. سازمانهای تجارتی و صنعتی فقط بخشی از منابع فکری کارکنان را به کار می گیرند. 2. کنترل تنها یا بهترین شیوه نیل به اهداف سازمانی نیست و آن شیوه ای غیرممکن برای نیل به عملکرد سازمانی عالی و بهبود مستمر می باشد.افرادو تیم ها هنگامی موثرتر و کارآتر عمل می کنند که فرصت اعمال حداکثر نظارت در کارشان به آنها داده می شود. 3.شایستگی و صلاحیت مختص تعدادی اقراد متخصص نیست بلکه به طور وسیعی در همه سطوح یک سازمان پخش می شود. 4. کارکنان نسبت به اموری که بر آنها نفوذ داشته و از آنها تجاربی کسب کرده اند مالکیت شخصی واحساس مسئولیت بیشتری دارند. در تئوری مک گریگور مدیران دارای نگرش Yکارکنان را در تمامی سطوح تصمیم گیری مشارکت می دهند . ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجه می کنندو فرصت قبول مسئولیت های بزرگتر به افراد داده می شود . به دلیل تعهد مدیر به خود شکوفایی کارکنان ، مدیر به دنبال فضای شغلی و توسعه شغلی افراد می باشد . در تئوری Y مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو از نیازهای فیزیکی تاخودشکوفایی توجه دارد وفرض بر این است که نیازها و منابع انگیزشی همان گونه که برای افراد بالای سلسله مراتب است، برای افراد پایین نیز وجود دارد . بی تردید تئوریYمک گریگور یک فلسفه توانمند سازی در مدیریت است. در طول بیست سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت ودرگیری کارکنان در کار و توانمند سازی به طور قطع ایده جدیدی نیست،بلکه توانمند سازی بیشتر از یک احتمال نظری یا تجربی شروع شده است . این پدیده اکنون راهنمایی برای توسعه است که سازمان ها می بایست برای حفظ قدرت ، رقابت وبقای خود آن را بپذیرند . اصطلاح توانمند سازی از دو دهه 1980 و1990 بسیار رایج شده است.توانمند شدن در رشته های روانشناسی ، جامعه شناسی ودین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه گذشته حتی قرنهای گذشته بر می گردد. آدلر در سال 1947 در زمینه روانشناسی مفهوم « انگیزه تسلط » را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند ، مطرح کرد. چندین دهه قبل ، مفاهیم مشابهی معرفی شده اند. ( وتن وکمرون ، 1986). وایت در سا ل 1959 بیان نمود « انگیزه اثر گذاری » یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزها اتفاق بیفتد . برهم در سال 1966 توانمند سازی را « واکنش روانشناختی » که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود(وتن و کمرون ،1986). در هریک از مطالعات ، مفاهیم ریشه ای به مفهوم توانمند شدن یعنی تمایل افراد به تجربه خود کنترلی ، به خود اهمیت دادن ، و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد.در جامعه شناسی ، مفاهیم توانمند شدن در مورد بیشتر جنبش هایی که در آن مردم برا ی آزادی وکنترل اوضاع واحوال شخصی خویش مبارزه می کردند، اساسی بوده است در الهیات ، مجادلات دربارۀ اختیار وجبر وخودرأیی در مقابل تسلیم ، قضا و قدر در مقابل ایمان ، انسان گرایی در مقابل کثرت گرایی درطول قرنها به صورت داغ مطرح بوده است. ریشه همه این مباحث ، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است ( وتن و کمرون ،1998 ) . به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی ، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع برمی گردد . این اصطلاح در سال 1980 به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو 1988 ،اسپرتیزر 1995 ، کنت بلانچارد ، جان پی کارلوس و راندلف 2000 گسترش یافت ( حسن پور ، 1387 ). تعاریف توانمندسازی: تاریخچه اولین تعریف از اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد (جمشیدیان و همکاران ،1386 ) . در دیکشنری وبستر " Empowerment " به سه جزء تقسیم شده است که : " em " در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل ، عازم کاری شدن ، رفتن در داخل و" power " به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد و " ment " موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است (والرستینت،1992،به نقل از سودمندونصری زاده گروی،1386) . توانمندسازی عبارت است از در اختیارقراردادن منابع مورد نیازدر دسترس کارکنان و نیز به معنی تقویت احساس « مهم بودن » در آنها (کانگر و کاننگو ، 1998،به نقل از سودمند و نصری زاده گروی،1386). توانمندسازی فرایند توسعه است، که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل وارتقای بینش سیاسی و اجتما عی کارکنان شده تا آنان را قادر سازد عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل خود گیرند ( آقایار، 1382 ). الگوها و مدل های توانمندسازی 1- مدل توانمندسازی بیل هارلی : به اعتقاد هارلی (1997) بسیاری از تعاریف بیان شده درخصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است. وی معتقد است که توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه آن مدیری می تواند تعهد کارکنان را در قبال اعطای مقداری کنترل آنان به دست آورد .همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر درنحوه توزیع واعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز از مؤلفه های تعریف عنصر مدیریت است . هارلی همانند فوی بر اهمیت قدرت توانمندسازی ونقش مدیران در اعطای قدرت تأکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت تسهیم کنند. بیل هارلی در مطالعات خود ، پرسشنامه ای با عنوان « مدیریت روابط کارکنان » تهیه وآن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد. وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت وقابل انعطاف می داند و معتقد است از دهه 1990 به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به ، به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی مطرح شد ودر صورت درک کامل از سوی مدیران وکارکنان می تواند به آزاد سازی انرژی هم افزایی وخلاقیت در محیط سازمان منجر شود (هارلی،1995). مدل توانمندسازی هارلی به شرح نمودار 1-2 ، سعی در تأیید وجود رابطه بین توانمندسازی درمحیط های کاری ، استقلال کارکنان در گونه های مختلف و سلسله مراتب سازمان دارد . هارلی معتقد است ارتباط معنا داری ما بین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال وتوانمندسازی کارکنان وجود دارد (ابطحی و عابسی ،1386) . گروه های مستقلحلقه های کیفیجلسه های منظم مدیر و کارکنانکمیته های مشورتی کمیته های مشترک کارینوع کارچگونگی انجام دادن کارزمان شروع و پایان کارسرعت انجام دادن کارمیزان مدیریت و سازماندهی کارتصمیمات اثرگذار در محیط کار استقلال کارکنانتوانمندسازی کارکنان سلسله مراتب سازمانی اندازۀ سازمان ، دولتی یا غیر دولتی بودن ، جنسیت کارکنان ، نوع استخدام ، عضویت در انجمن های کارگریسازوکارهای توانمندسازی شاخصهای استقلال اجزای سلسله مراتب سازمانی نمودار2-1: مدل توانمندسازی( بیل هارلی، 1995 به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386) 2- الگوی توانمندسازی چهار عاملی ملهم : طبق پژوهش انجام شده توسط باهیا ملهم ، چهار عامل ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی در توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان ، رضایت مشتریان را فراهم سازند . بر این اساس ملهم الگوی چهارعاملی خود را به شرح نمودار 2-2 ارائه نمود . که طی آن عوامل مؤثر در توانمند سازی کارکنان عبارتند از : دانش و مهارتارتباطاتتوانمند سازی کارکنانانگیزه هااعتماد نمودار 2-2: الگوی توانمند سازی چهار عاملی( ملهم ،2004 به نقل از طالبیان و وفایی، 1388) دانش و مهارت: ارتقاء دانش و مهارت کارکنان رابطه مستقیم با کار آفرینی و اثربخشی کارکنان دارد. اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت به مشتریان گسترش خواهد داد. انگیزه : توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش براساس عملکرد در این مدل مورد نظر است و پاداش های معنوی ( غیر مادی ) نسبت به پاداش های مادی از اهمیت بیشتری برخوردار است (طالبیان و وفایی ، 1388 ). 3- مدل توانمندسازی خود اثربخشی بندورا : آلفرد بندورا در مطالعات خود به مفهوم سازی اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است . اصل تحقیق وی در روانشناسی ، معرفی سه ابزار برای توانمندسازی دیگران به شرح زیر است : استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاری. داشتن مدل از افراد موقعی که آنها را می شناسد. تجارب واقعی از تسلط دراجرا موفق کار (تجربه موفق ) ( اسکندری ،1371). پیش نیازهای توانمندسازی کارکنان توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیاز یعنی : ویژگی های حرفه ای ، محیط کاری و سبک رهبری است. این پیش نیازها بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند و می توان گفت که بدون وجود آنها توانمندسازی کارکنان تقریباً غیر ممکن خواهد بود این پیش نیازها عبارتند از: الف ) ویژگی های حرفه ای : ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت می باشد. این ویژگی ها را می توان به شرح زیر برشمرد : 1. آموزش : آموزش بدین جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم ، فعالانه ایفای نقش نمایند . این نوع آموزش شامل فنون رهبری ، مهارت های حل مشکل ، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش های تیمی می باشد . 2. ارشاد : ارشاد ، اشاره به راهنمایی هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه انتقال می دهند تا موجبات آموزش و رشد آنان را فراهم نمایند و سودمندترین رفتارهای افراد با تجربه ، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی ، به الگوسازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک و بر احساس عزت نفس و اطمینان آنان بیفزایند . 3. تعلق حرفه ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود ، تعلق حرفه ای ایجاد نماید. تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد. 4 . شبکه سازی : شبکه ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می گردند نه سلسله مراتب درون سازمانی. شبکه های واقعی شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند. شبکه های درون سازمانی پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افراد وارد شود. بنابراین شبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان های رسمی هستند . آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزایند ( محمدی ، 1381 : 164 ). ب ) محیط کاری : محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها مؤثر است . انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت نمی گیرد . کارکنان به محیطی نیاز دارند که توانمندسازی را تشویق کند. آنان به توانمندی نایل نخواهند شد مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کارگروهی و ریسک پذیری بها دهد ( همان منبع : 165 ). تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجود یک فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی می باشد. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع ، سبک های دموکراتیک ، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می گیرد و بر روی مسائلی چون تیم سازی و جریان آزاد و تبادل اطلاعات به صورت های عمودی ، افقی و مورب ، تأکید می شود ( فرهنگی ، 1382 : 120 ) . همچنین در یک محیط کاری پویا ، اطلاعات کافی و منابع لازم جهت انجام موفقیت آمیز کارها باید فراهم گردد. ( کان، 2006 : 1، به نقل از سودمند و نصری زاده گروی ، 1386). ج ) سبک رهبری: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هرچه بیشتر زیردستان گام برمی دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی ، مباشر ، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند (محمدی، 1381:165) به عبارت دیگر می توان گفت فردی که مسئول بهبود عملکرد و مهارت های فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی ( گروهی ) است که یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی محسوب می گردد. عوامل مؤثربر فرایند توانمندسازی کارکنان با توجه به پژوهش ها و مطالعات انجام شده عوامل مؤثر بر توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد : 1. مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و مأموریت سازمان و مراحل فرایندهای کاری آن آگاه باشند. 2. غنی سازی مشاغل و ارتقاء شغلی کارکنان:سازمان بایستی به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنان اقدام کند. همچنین به منظور براورده کردن اصل جانشین - پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند. 3. روحیات و تعلق سازمانی : به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه ای مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنان واگذار شده است را دارند. 4. اعتماد ، صمیمیت و صداقت : سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد . 5. تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقاء شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد. 6. مشارکت و کار گروهی: بکارگیری ایده ها و نظرات کارکنان در تصمیم گیری های او همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان و ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می تواند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان تأثیر گذار باشد. 7. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشنی ارتباط کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع رسانی کارکنان از امور جاری سازمان در ارتباط با حوزه کاری خود است. 8 . محیط کاری: از جمله عوامل مؤثر که کم و بیش در سازمان ها بر روی آن تأکید می شود، محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار ، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقاء شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد. 9 . بهینه سازی فرا یندها و روش های کاری : شفاف و مشخص بودن گزارش کار و اطلاعات در سازمان، مستند سازی روشهای کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل مؤثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روش های کاری است. 10 . اطلاعات ، دانش و مهارت شغلی : جهت تأمین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش مؤثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد (به نقل از امیدواری و ساجدی ، 1386). موانع توانمندسازی: - نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می کنند مهم ترین این عوامل عبارتند از: 1. ویژگی های شخصیتی مدیران پیتربلاک در کتاب خود یادآور شده است انجام توانمندسازی بسیار دشوار است بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمندسازی ناخرسندند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمند سازی بیشتر است. یک دلیل برای این موضوع ، نگرش های شخصیتی مدیران است که در این زمینه مطالعات متعددی در خصوص دلایل عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان خود انجام گرفته است ( وتن و کمرون ، 1998) .دلایل مطالعات مزبور می توانند در سه مقوله کلی سازمان یابند: الف ) نگرش مدیران در مورد کارکنان: مدیرانی که از توانمند ساختن کارکنان مربوطه خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر از تبحر کافی برخوردار نیستند و علاقمند به پذیرش مسئولیت بیشتری نمی باشند . برای آموزش به وقت بیشتری نیاز دارند، یا نمی باید درگیرکارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد. آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندسازی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است: من علاقه مندم که افرادم را توانمند سازم اما آنانند که مسئولیت نمی پذیرند. ب ) احساس تضعیف امنیت شخصی مدیران: بعضی از مدیران از آن بیمناکند که توانمندسازی کارکنان، موجب تضعیف جایگاه آنان و امتیازات مربوطه گردد. آنان به تسهیم مهارت یا اسرار تجارت خود از ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند در برابر ابهام، گونه ای نابردباری دارند که آنان را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید همه جزئیات را درباره طرح هایی که به آنها واگذار شده است، بدانند. آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا دیگران را درگیر سازند،یا از برعهده گرفتن اشتباهاتی که هزینه هایی را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند. ج) تبعیت مدیران از سبک مدیریتی خودکامه: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب شدیداً نیازمند آنند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند. به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کار فرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. آنان احساس می کنند که مدیریت مقام ارشد سازمان، امری اجتناب ناپذیر است. به علاوه، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز، کار گروهی، نظام پیشنهادها، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی و راه اندازی، نتایج نا‌امیدکننده و کوتاه مدت می بینند. استدلال این است: من به توانمندسازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت، فقدان محدوده کاری به آشفتگی منتهی خواهد شد (وتن و کمرون ،1998). 2. عوامل ساختاری موارد زیر را می توان در زمرۀ عوامل ساختاری قلمداد نمود: عدم وجود یک تعریف مشخص از توانمندسازی کارکنان؛ مقاومت کارکنان در برابر تغییر به علت وجود جو تحمیلی برنامه ها و آماده ننمودن قبلی آنها؛ فقدان بینش و فرهنگ توانمندسازی در سازمان ها؛ وجود ساختارهای رسمی و دیوان سالاری افراطی در سازمان ها؛ فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان؛ فقدان نظام های سازمانی مناسب از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتیبانی از توانمندسازی منابع انسانی در سازمان ها؛ عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمان ها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی ( بابائی و همکاران ، 1381). اهداف توانمند سازی کارکنان هدف از توانمندسازی ، تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی است . در هر صورت ، هر گونه افزایشی در قدرت، نباید منجر به افزایش تعارض بین مدیران و کارکنان گردد ( محمدی ، 1380 : 229). هدف از توانمند سازی این است که ذی صلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را در مناسب ترین شیوه ها اعمال نمایند. هدف توانمندسازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم گیری سازمان نیست. بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می باشد. هدف توانمندسازی، سازماندهی و توسعه تیم ها نیست، بلکه افزایش شایستگی به منظور خلق ایده های جدید و حل مشکلات از طریق تعامل و هم نیروزایی اعضای تیم است. هدف بلند مدت توانمندسازی، بهبود مستمر در عملکرد کل سازمان و هدف کوتاه مدت آن بکارگیری تواناییهای موجود اعضای سازمان است. به عنوان یک حقیقت، توانمندسازی به طور قطع به آزادی انتخاب و عمل بیشتر منجر می شود. اما اینها اهدافی ابزاری اند و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی بشمار می‌رود. هدف حقیقی همیشه بهبود عملکرد است. به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازی کارکنان را می توان به شرح زیر برشمرد: الف . دادن مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل به همه کارکنان به منظور انجام و توسعه شیوه های اثربخش در ارتباط با مشتریان وافراد ذینفع. ب . واگذاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد، راهبردهای عملکرد و سنجش عملکرد به تیم های کاری در ارتباط با مشتریان وافراد ذینفع. ج . سهیم نمودن مجموعه کلی سازمان در تصمیمات مهم مدیریت، مانند برنامه های راهبردی توسعه، تدوین خط مشی های کارگزینی و برنامه های کاری. د . درگیر نمودن مستقیم کارکنان در فرایندهای کاری همراه با بهبود مستمر آن فرایندها ( کنیلا ،1383: 79-41) ه . فراهم نمودن موجبات رضایت شغلی کارکنان و کاهش اضطراب های روحی آنان ( شرلی و سواتی، 2007 :2 ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387). و . ایجاد احساس سودمندی در اعضای سازمان از طریق شناخت و حذف شرایطی که موجبات تضعیف قدرت آنان را باعث می گردد و نیز با استفاده از اطلاعات اثربخش سازمانی و غیر سازمانی ( چریسنت ، 2007 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387) ز. ارتقاء مهارت ها ، روحیه تعاون و کارایی سازمان ( بنزیان ، 2007 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387) ت . افزایش احساس ارزشمندی کارکنان ( کان ، 2006 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387 ). شورت و راینهارت ( 1995) شش بعد توانمندسازی کارکنان را شناسایی کرده اند که عبارتند از : تصمیم‌گیری، رشد حرفه ای، پایگاه، خودکارآمدی، خودمختاری و تأثیرگذاری. در زیر جزئیات این شش بعد تشریح می گردد: (شورت و راینهارت ،1995: به نقل از ابطحی ،1386). 1. تصمیم گیری : این بعد از توانمندسازی به مشارکت کارکنان در تصمیمات بحرانی آنان‌ که به طور مستقیم بر کار آنها تأثیردارد ، ارتباط دارد . در بسیاری از موارد ، به معنای مشارکت و مسئولیت داشتن در تصمیماتی که شامل بودجه ، ، برنامه ریزی کردن ، برنامه ریزی تحصیلی و دیگر حوزه هایی که نیاز به برنامه ریزی دارد می باشد. کارکنان فرصتی برای افزایش مهارت بر روی محیط کاری خود بدست می آورند ،اگرچه هنگامی که کارکنان و مدیران در فرایند تصمیم گیری وارد می شوند، باید باور پیدا کنند که مشارکت آنان واقعی است و نظرات آنان تأثیرات بسزائی بر نتایج تصمیمات دارد ( شورت و گریر ، 1989 ، به نقل از شورت ، 1994). بندورا (1986) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، شکست دادن یک حریف و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند ( وتن و کمرون ،1998). 2. تأثیرگذاری : مؤثر بودن یا تأثیرگذاری یا به قول وتن و کمرون ( 1998) پذیرش نتیجه شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی ، اداری ، عملیاتی شغل اثر بگذارد ( ابطحی و عابسی ، 1386). این یک اعتقاد راسخ است که شخص با فعالیت های خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد تأثیر بگذارد. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت های آنان را کنترل می کند ، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد. آنان برخلاف احساس کنترل منفعل ( که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود ) احساس کنترل فعال ( که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند ) دارند . افراد حرفه ای و توانمند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط ، تسلط خود را بر آنچه می بینند حفظ می کند ( وتن و کمرون ،1998). 3. پایگاه : پایگاه به ادراکاتی که کارمند و مدیر از احترام و تحسین حرفه ای از سوی همکاران خود دارند ، اطلاق می شود . به علاوه کارمندان باور دارند که از سوی همکاران حمایت می شوند و احساس می کنند که سایرین برای دانش تخصصی آنان احترام قائل هستند ( شورت ،1994). افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. آنان برای مقاصد، اهداف یا فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند. آرمانها و استاندارهایشان با آنچه در حال انجام آن هستند متجانس دیده می شود، فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود و درباره آنچه تولید می کنند دقت می کنند و به آن اعتقاد دارند (ابطحی وعابسی ، 1386). 4. خود کار آمدی : کوئین و اسپریتزر (1997) با مطالعات میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیگی. در این قسمت از بحث به رویکرد ارگانیگی که خودکارآمدی از راهبردهای آن می باشد می پردازیم. براساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باور های شخصی افراد تعریف می شود. (خودکارآمدی ) بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها درسازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمند شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آنان باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی خود بکنند وشایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند . افراد توانا خود را توانمند می کنند . ویژگی های سازمان می تواند به توانمند شدن آنان کمک کند کانگرو وکاننگو این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می دانند. در روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است که این باور درونی خود کار آمدی می باشد ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1386). 5. خود مختاری خودمختاری یا داشتن حق انتخاب(توماس و ولتهاوس،1990) به آزادی عمل واستقلال کارمند در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. به زعم وتن و کمرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شغلی است. هنگامی که مدیران احساس خودمختاری می کنند ، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می جویند. فعالیت های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است .نتایج تحقیقات وتن وکمرون حاکی از آن است که احساس قوی خودمختاری با از خودبیگانگی کمتر در محیط شغلی ، خشنودی شغل ، عملکرد شغلی بالاتر، سطوح بالاتر، مشکلات شغلی و فشار کاری کمتر ارتباط دارد ( همان منبع ). 6 . رشد حرفه ای : یکی دیگر از ابعاد توانمندسازی، رشد حرفه ای است که ادراک کارمندان ازمحیط کار به عنوان جایی که فرصت هایی را برای رشد وتحول آنها فراهم می آورد تا به طور مداوم بیاموزند و مهارت های خود را در خلال زندگی کاری خود در محیط کار گسترش دهند ، اطلاق می شود . تلاش هایی که برای حرفه ای شدن ( توانمند شدن ) مدیران و کارمندان صورت می گیرد آنها را متعهد می سازد و مهارت آنان را در بهبود بخشیدن به آموزش افزایش می دهد ( شورت ، 1994). ابعاد توانمندسازی از دیدگاه های مختلف اسپرتیزر (1992) چهار بعد یا عامل شناختی را برای توانمندسازی شناسایی کرده است(به نقل از نوه ابراهیم ،1386). براساس پژوهش ، میشرا (1992) یک بعد دیگر به آن افزوده که این پنج بعد کلید توانمندسازی مدیران می باشد. احساس شایستگی ( خوداثربخشی )؛ احساس داشتن حق انتخاب ( خودسامانی )؛ احساس مؤثر بودن ( پذیرش نتیجه شخصی ؛ احساس معنی دار بودن یا مهم بودن ( ارزشمند بودن )؛ احساس داشتن اعتماد به دیگران؛ هنگامی که مدیران می تواننداین پنج ویژگی را در دیگران پرورش دهند،آنان را با کامیابی توانمند ساخته اند. جدول 2-1رویکرد توانمندسازی را به طور خلاصه نشان می دهد ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1386). رویکردهدفراهبردنظریه پردازانمکانیکیقدرتمند کردن کارکنانتفویض قدرت به زیردستانفوی(1997)، بلانچارد و همکاران (1996) ، شوول (1993)ارگانیکیانگیزشیافزایش انگیزه کارکناناحساس خودمختاریکانگر و کاننگو (1988)شناختیافزایش انگیزش درونی کارکناناحساس شایستگی احساس معنی دار بودناحساس مؤثر بودن احساس خود مختاریاحساس اعتمادتوماس و ولتهاوس (1990)اسپریتزر (1995)وتن وکمرون (1998) اسکات و ژاف (1991) تغییر سازمان هرمی به سازمان دایره ای ، تغییر طرز تلقی کارکنان ، ایجاد انگیزش از طریق دادن قدرت و منزلت ، مدیریت مشارکتی ، استقرار رهبری تسهیل کننده و تشکیل گروه های توانمند را از عوامل توانمندسازی کارکنان می دانند(به نقل از نوه ابراهیم ،1386). آلن راندولف برای هدایت برنامه های توانمندسازی سه روش : سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، ساختار سازمانی مناسب و تشکیل گروه را ضروری می داند (همان منبع). فواید توانمند سازی مدیر توانمند انسانها را به گونه ذهنی و عاطفی به کار درگیر می کند و بدون مجبور کردن ، تعهد آنان را نسبت به وظایفی که باید انجام شود بر می انگیزد . انسانها طبیعتاً علاقه دارند مفید واقع شوند و زندگی پرثمر داشته باشند .مدیر با استفاده از این علاقه، آن را به فعالیت متمرکز بدل می کند(اسکات وژاف، 1991). مفهوم تواناسازی کارکنان ، نظریه « تضاد سازمان با افراد » را مورد سؤال قرار می دهد . فلسفه تواناسازی می گوید که سازمان می تواند یک رابطه برد - برد به نفع دو طرف باشد (همان منبع ).تحقیقات نشان داده است سازمان هایی که توانمندسازی کارکنان را در پیش گرفته اند ، به مزایای متعددی دست یافته اند،از آن جمله: تولید کالا وخدمات با کیفیت بالا؛ افزایش سطح عملکرد و بهره وری؛ افزایش سطح رضایت مندی کارکنان ، مشتریان وارباب رجوع؛ افزایش احساس مثبت کارکنان در مورد شغل شان؛ افزایش احساس تعلق و تعهد کارکنان؛ افزایش سطح خود – مدیریتی و نیاز نداشتن به سرپرستی مستقیم؛ افزایش سطح دانش شغلی ومهارت کارکنان؛ تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن ، یعنی همیشه به خواستن ها فکر کردن؛ ارتباط میان مدیریت و کارکنان( ابطحی وعابسی ، 1386 ). تحقیقات پیشین : استپ (1999) در پژوهشی تحت عنوان « ارتباط سبک رهبری و ادراک توانمندسازی دبیران » در 20 مدرسه پنسیلوانیا از طریق زمینه یابی به این نتیجه رسید که میزان توانمندسازی دبیران به دور از عوامل جنسیت، سن، سطح تحصیلات ، تجربه و تحت تأثیر رهبری که تغییرات را درک کند هدایت می شود. به این صورت که اختیار و مسئولیت به دبیران داده می شود تا پیشرفت کارکنانشان را فراهم سازند در نتیجه رضایت و کارآیی دبیرانشان را موجب خواهد شد. چیاهو (2003) در پژوهشی به بررسی « ارتباط بین توانمندسازی و رفتار کارکنان در صنعت » پرداخت. حجم نمونه 486 نفر انتخاب شدند که از این تعداد 313 نفر به پرسشنامه پاسخ دادند در این پژوهش از اعتبار سازه به وسیله تجزیه و تحلیل فاکتورهای تست برای روایی و از آلفای کرونباخ برای پایایی آن استفاده شد . نتایج پژوهش نشان می دهد که توانمندسازی تأثیر مهمی بر روی تعهد سازمانی می گذارد و همچنین بر روی رضایت شغلی نیز تأثیرگذار است به این صورت که هرچه ادراک توانمندسازی کارکنان بیشتر بود رضایت شغلی و تعهدسازمانی کارکنان نیز بیشتر است. در پژوهشی که توسط کارلالبرخت در سال (2003) درباره ارتباط خلاقیت، توانمندی و مدیریت دانش انجام شده، حاصل این بررسی ارائه مدلی برای خلاقیت و توانمندی و مدیریت دانش بود. با ترکیب خلاقیت جمعی مورد بحث البرخت، مدیران و رهبران هوشمند و متفکرو مدیران اجرایی قادرند قدرت ذهنی افراد جهت دستیابی سازمان به مأموریتهایش را به حرکت درآورند. این مسأله حاصل چالشی خلاقیت، توانمندی و مدیریت دانش است. ماتورانا و والرا (2004) در مقاله تحت عنوان مدیریت دانش و خلاقیت مطالبی را به این شرح ارائه میدهند: دانش یک دارایی است و خلاقیت یک ویژگی و هر دو عمل از هم جداشدنی نیستند. دانش و خلاقیت اگر به طور مناسبی بکار گرفته شوند، میتوانند ارزشهای بیشماری را خلق کنند. دانش، خلاقیت و توانمندسازی را از طریق تمرین میتوان بهبود بخشید و با عدم انجام تمرینات از بین خواهد رفت(به نقل از کهنسال،1389). عرضه(2005) بیان می دارد که با افزایش ابعاد مدیریت دانش (خلق و تسهیم دانش) میزان خلق دانش نیز افزایش می یابد. برنامه های انگیزشی شامل پاداش های درونی، بیرونی و اجتماعی است که باید ایجاد و توسعه داده شوند.این برنامه ها و پاداش ها موجب افزایش خلق دانش،تسهیم،انتقال و به کار گیری دانش می‌شوند. کارکنان هم باید این موقعیت را آموزش ببینند که پاداش فقط برای تسهیم دانش نمی باشند. کارکنان نه تنها باید دانش خود را پس از تسهیم حفظ کنند بلکه همچنین باید یک درون داد مرتبط با دانش تسهیم شده را از گروه با طرف های دیگر دریافت کنند. (به نقل از یوسفی،1389). محمدی (1380) در پژوهشی تحت عنوان « ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند » به توصیف و تحلیل توانمندسازی که به عنوان شیوه مناسب انگیزش در عصر حاضر شناخته شده است ، پرداخته است . بدین ترتیب که ضمن تشریح رویکردها ، ابعاد و عوامل مؤثر ، راههای مختلف توانمندسازی را بررسی می نماید. این پژوهش غنی سازی شغلی ، تفویض اختیار ، پاداش مبتنی بر عملکرد، مدیریت مشارکتی، سیستم پیشنهادها، تشکیل تیم های کاری و مشارکت در هدفگذاری را بعنوان راههای اصلی توانمندسازی مورد توجه قرار می دهد. در این پژوهش نیز نقش رهبری سازمان در اجرای مدل و ایجاد یک سازمان یادگیرنده شامل اعتقاد به نقش رهبری سازمانی، آموزش کارکنان و تغییر باورهای آنها، توانمندسازی کارکنان ، توسعه دانش، ایده پروری و ایجاد خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاری دانش و ارزیابی بیان گردیده است. کرامتی(1386)در مقاله خود به بررسی رابطه بین ساختار سازمانی با یاد گیری مشارکتی پرداخته است و به این نتیجه دست یافته که:سازمان های امروز بیش از هر سازمان دیگری به خود آگاهی،خود ارزیابی،خود آموزی، دگر آموزی،مشتری محوری(تکریم ارباب رجوع)ریسک پذیری،تحول و نو آوری نیازمندند. از سوی دیگر تقویت روابط عاطفی و مسئولیت پذیری،افزایش تعامل رودر رو،بهبود مهارت های بین فردی و توسعه خود کنترلی در بین کارکنان،ضرورت تدوین برنامه های آموزشی با نگاهی استراتژیک را مورد تأکید قرار می دهد.نقش مدیر در فرآیند ساماندهی گروههای مشارکتی،آماده کردن کارکنان برای مشارکت است. توافق در بین اعضای گروه و همچنین ناهمگونی اعضای گروه اثر بخش رویکرد مشارکتی را افزایش می‌دهد. یادگیری افراد در خود سازمان صورت می گیرد و تغییر دیدگاه افراد در قالب تغییرات رسمی و غیر رسمی عملکرد سازمان منعکس می شود. هنگامی که سازمان از یادگیری مشارکتی استفاده می کند در واقع یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل می کند و مدام آن را انتقال می دهد. و به وجود آورنده دیدگاههای جدید است. این سازمان به آموزش کارکنان اهمیت می دهد، به کارکنان یاد آور می شود که همواره علاقه مند فراگیری باشند،گروههای کاری را تشکیل می دهد.با کارکنان ارتباط همه جانبه ای برقرار می کند و اطلاعات لازم را به موقع در اختیارشان قرار می دهد.باز خوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می دهد و از طریق کار گروهی مشارکتی محیطی امن را برای تبادل اطلاعات بین کارکنان فراهم می آورد. بیک زاده مرزبانی و سوری (1386) درپژوهشی تحت عنوان « رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل را هبردی مدیریت دانش » بیان کردند که برای ایجاد سازمان های یادگیرنده مدلی ارائه شد که اساس آن توانمندسازی و توسعه منابع انسانی از طریق فرایند مدیریت دانش است، و با گام های تعیین هدف های دانش ، تحصیل دانش، ارزیابی و سازمان دهی ، به اشتراک گذاری دانش و در نهایت توانمندسازی و توسعه پایدار نیروی انسانی به ایجاد سازمان های یادگیرنده می پردازد. سید عامری (1387) در تحقیقی که تحت عنوان بررسی عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) بر مدیریت دانش انجام دادو نتایج نشان داد که بین عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) با مدیریت دانش رابطه وجود دارد. رابطه بین‌ رسمیت با خلق و انتقال دانش(486/0-،547/0-) تمرکز با خلق و انتقال دانش(385/0-و 411/0-)و پیچیدگی با خلق و انتقال دانش(473/0-و 619/0-) منفی و به صورت معکوس‌ می‌باشد. نفری(1389) در پژوهشی تحت عنوان بررسي ميزان تأثير ساختارسازماني (ابعاد ساختاري) بر توانمندسازي كاركنان، بررسی موردي ( معاونت هزينه وزارت امور اقتصادي و دارايي) انجام داد و نتایج نشان داد که ميانگين توانمندي روانشناختي بيانگر توانمندي نسبتاً بالا است. همچنين ضريب همبستگي نشان داد كه بين ساختار سازماني (ابعاد ساختاري) و توانمندسازي كاركنان در معاونت هزينه وزارت امور اقتصادي و دارايي، رابطه معني داري وجود دارد. رحمان سرشت (1390) در پژوهشی تحت عنوان رابطه ساختار سازمانی و مدیریت دانش (مطالعه‌ای در معاونت تولید قطعات پرسی شرکت ایران خودرو) اين گونه بيان مي كند: امروزه دانش،‏ به منزله منبعی ارزشمند و استراتژیک و نیز یک دارایی مطرح است و ارایه محصولات و خدمات با کیفیت مناسب و اقتصادی،‏ بدون مدیریت و استفاده صحیح از این منبع ارزشمند،‏ امری سخت و بعضا ناممکن است. از سوی دیگر،‏ پرداختن به مدیریت دانش بدون ساختار مناسب و حمایتی امکان‌پذیر نیست. سازمان‌ها باید ساختار‌هایی را بپذیرند که به آن‌ها اجازه دهد تا حد امکان دانش بیش‌تری را خلق و انتقال دهند. ساختار سازمانی بر جریان اطلاعات و هم‌چنین بر محیط و ماهیت تعاملات انسانی تأثیر می‌گذارد و منجر به ایجاد مزیت رقابتی در اقتصاد دانایی می‌گردد.برای رسیدن به این نوع ساختار،‏ ارتباط متغیرهای رسمیت،‏ پیچیدگی،‏ تمرکز و مدیریت دانش با استفاده از پرسش‌نامه‌هایی که روایی و پایایی آن‌ها به اثبات می‌رسد،‏ در "معاونت تولید قطعات پرسی شرکت ایران خودرو" مورد بررسی قرار گرفت.نتایج آزمون همبستگی اسپیرمن حاکی از آن است که بین ساختار سازمانی و ابعاد آن با مدیریت دانش در واحد فوق ارتباط معنا‌داری وجود دارد. سرانجام برای بررسی اثر همزمان متغیرهای ساختار سازمانی و مدیریت دانش و نیز اولویت‌بندی آن‌ها از رگرسیون چندگانه استفاده می‌شود. ذبیحی و همکاران (1392) درپژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و توانمند سازی در بین کارکنان علوم پزشکی شیراز انجام داد نتایج نشان داد که بین ساختار سازمانی و توانمند سازی رابطه معنادار وجود دارد . تا قبل از دهه 1980 تحقیقات صورت گرفته در زمینه ساختار سازمانی به بررسی عواملی که تعیین کننده ساختار می باشند پرداخته است و در بیشتر تحقیقات ساختار سازمانی به عنوان متغیر وابسته ای در نظر گرفته است که عوامل چندی بر آن اثر می گذارد. (اسمی،1385). جمع بندی: در این فصل به تعاریف مختلفی از متغیرهای ساختار سازمانی، مدیریت دانش و توانمند سازی پرداختیم، سپس به بیان نظریه های مختلفی در باره هر یک از آنها پرداختیم تا بتوانیم ابزار مناسبی را برای سنجش فرضیات انتخاب کنیم. از آنچه ذکر گردید معلوم شد که مدیریت دانش در مجموع عبارت است از هر فرآیند و فعالیت خلق کردن،کسب کردن،جمع آوری،تسهیم و کار بر دانش برای ارتقای عملکرد و یادگیری در سازمان. بر آن شدیم تا به بررسی رابطه ساختار سازمانی و مدیریت دانش با توانمند سازی بپردازيم . مدیریت دانش عبارت است از ترکیبی سیال از تجارب، ارزش ها، اطلاعات زمینه ای و دانش تخصصی که به صورت منسجم و یکپارچه، چهار چوبی را برای ارزیابی و کسب تجارب و اطلاعات جدیدفراهم می کند. در این تحقیق محقق پرسش نامه مدیریت دانش جوزف حداد (2006) با 4 مولفه خلق دانش، ثبت دانش، استقرار دانش و تسهیم دانش و پرسش نامه ساختار سازمانی رابینز و ایوانزویچ (2008) با مولفه های رسمیت،پیچیدگی،تمرکز و پرسش نامه توانمند سازی شورت و راینهارت را به عنوان مدلی نمونه و کامل استفاده کرده است. لذا با توجه به بررسی پیشینه و مبانی نظری می توان بیان داشت که کمتر تحقیقی به بررسی همزمان این سه متغیر پرداخته است. بنابراین محقق بر ان شد تا به بررسی رابطه بین توانمندسازی ازطریق ساختار سازمانی ومدیریت دانش بپردازدتا نتایج ان را در اختیار متخصصان و پژوهشگران در حوزه تعلیم و تربیت و منابع انسانی قرارگیرد. منابع و مآخذ منابع فارسي ابطحی، سیدحسین و عابسی، سعید .(1386).توانمندسازی کارکنان ، کرج : مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. استیفن، رابینز، (1386). رفتار سازمانی. ترجمه دکتر علی پارسیان و دکتر میر محمد اعرابی ، جلد اول و دوم وسوم، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی. اسکندری ، مجتبی .(1371). طراحی و تبیین الگوی توانمندسازی مدیران "بررسی موردی مدیران کاروانهای حج جمهوری اسلامی ایران" ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه تهران. اسمي،ك،(1385).بررسي تحليل رابطه نوع ساختارو خلاقيت سازماني مدارس متوسطه شهر شيراز پایان‌نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امیدواری ، اعظم و ساجدی ، فضل الله . (1386) . کارکنان توانمند و سازمان های امروز ، ماهنامه تدبیر. سال هجدهم ، شماره 186. آقایار، سیروس.(1382). توانمندسازی روشی نوین درمحیط رقابتی، ماهنامه تدبیر. شماره 135، تهران: گروه مدیریت. آقایی،خسرو . (1389). بررسی رابطه بین شیوه های تصمیم گیری مدیران با مشارکت و خلاقیت معلمان در مدارس متوسطه شهرسمیرم ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت. بابایی ، علی اکبر و خلیلی عراقی ، مریم و یقین لو ، مهرانگیز . (1381) . تواناسازی کارکنان ، سرمایه‌گذاری بی جایگزین، ماهنامه تدبیر. شماره 129. بیک زاده مرزبانی، ناصر و سوری، حسن. (1386) . رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل راهبردی مدیریت دانش ، تهران : چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت. پاک طینت، اقبال و فتحی زاده، علیرضا. (1387). توانمندسازی کارکنان، فصلنامه مدیریت. سال پنجم، شماره 11. تسکری، محمود. (1387). برنامه های توانمندسازی رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه نظارت و بازرسی. سال دوم، شماره 4. تهرانی ,غلامرضا(1387). سنجش اثربخشي مديريت دانش در توانمند سازي و توسعه پايدار منابع انساني ( مطالعه موردي شركت ايساكو ) چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني جمشیدیان، عبدالرسول و همکاران. ( 1386) . مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان ، ماهنامه تدبیر. سال هجدهم، شماره 18 . رابينز،استيفن پي،(1388).تئوری سازمان(ساختار ،طراحي و كاربردها)،سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد،تهران،صفار،چاپ پانزدهم رحمان سرشت ،ح ، (1380). تئوری سازمان ومدیریت ازنوین گرایی تاپسا نوین گرایی،جلد اول و دوم، تهران. رضائيان،ع،(1382).مباني سازمان و مديريت،تهران،سازمان مطالعه تدوين كتب علوم انساني دانشگاه ها چاپ يازدهم سودمند، روزبه و نصرزاده گروی ، مهدی . (1386) . اجرای اثربخش مدیریت عملکرد از دیدگاه توجه به توانمندسازی کارکنان در سازمانها، تهران: سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. شاهقليان، كيوان.(1389). بررسي نقش مولفه هاي موثر مديريت دانش در اموزش1386، برگرفته شده از سايت sid در تاريخ 9/8/1389 شعباني،ح،(1382).روش تدريس پيشرفته آموزش مهارتها و راهبردهاي تفكر،تهران:انتشارات سمت،چاپ اول شفيع زاده، مريم. (1389). بررسي رابطه هوش سازماني و مديريت بحران در شركت بيمه ايران همايش ملي هوش سازماني، 29و 30 اذرماه 1389. صالحيان، ع(1380) ،ساختار سازماني_توسعه اقتصادي، مجله مديريت،شماره79-80،سال82 صلواتي،عادل.(1389).مدل كاربست مديريت دانش در سازمان هاي دولتي ايران.دومين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش هاي بين المللي رازي تهران . طالبیان ، احمدرضا و وفایی ، فاطمه . (1388) . الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی ، ماهنامه تدبیر. سال بیستم ، شماره 203 . عابدی جعفری، حامد وهمکاران.(1389). سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمانها از طریق یک مدل بلوغ توسع یافته مدیریت دانش ، فصلنامه علوم مدیریت ایران. شماره 14 عباسي، زهره.(1389).مروري بر مدل هاي پياده سازي مديريت دانش در سازمان ها ، اولين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش ها يبين المللي رازي . عبداللهی ، بیژن و نوه ابراهیم ، عبدالرحیم.(1386). توانمندسازی کارکنان : کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ، تهران : نشر ویرایش . عدلي، فريبا.(1389).سختي انتقال دانش از صاحبان دانش ، دومين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش هاي بين المللي رازي تهران . عزیزی، علي.(1386).هوش سازمانی و رابطه ان با توسعه مدیریت دانش سازمانی در سازمان جهاد کشاورزی استان فارس، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی دانشگاه پیام نور شیراز. عزيزي، ناديا.(1389).فراموشي سازماني رويكردي نوين در مديريت دانش ، فصلنامه علمي پژوهشي. پژوهشگاه علوم و فناوري اطلاعات ايران . عقلمند ، سیامک و اکبری ، فیض الله . (1384) . توانمندسازی یک استراتژی مدیریتی برای نیل به توسعه پایدار، تهران: سومین کنفرانس بین المللی مدیریت. عين ابادي،درويش.(1389) بكار گيري هوش سازماني در زنجيره تامين ، همايش ملي هوش سازماني ، 29و 30 اذرماه 1389. فلاح آزاد، ش(1383) ،پاراديم كارآفريني و فرهنگ كارآفرينانه در عصر فنآوري و اطلاعات(ICT) ،مجله كارآفرين، ارديبهشت وخرداد ماه 83 محمدی ، محمد . (1380) . ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشدرشته مدیریت دولتی دانشگاه تربیت مدرس تهران . محمدی ، محمد . (1380) . توانمندسازی نیروی انسانی ، فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره 31 و 32. ناظم، فتاح.(1389). مديريت دانش در مناطق مختلف دانشگاه ازاد اسلامي،فصلنامه انديشه هاي تازه در علوم تربيتي، سال پنجم ، شماره دوم. نياز اذري، كيومرث وهمكاران .(1386). عوامل موثر بر استقرار مديريت دانش در دانشگاههاي ازاد استان مازندران، دانش و پژوهش در علوم تربيتي، شماره 14، صفحه 69-61. نيازآذري،ك،(1389).نظريه هاي سازمان و مديريت در هزاره سوم،چاپ اول وتن ، دیوید . ای و کمرون ، کیم . اس . (1986) . تواناسازی و تفویض اختیار ، بدرالدین ، اورعی یزدانی. ( 1381)، کرج : مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. هاشمي ، حامد.(1389). بررسي تاثير هوش سازماني بر مديريت دانش در سازمان هاي دانش محور، همايش ملي هوش سازماني .29و 30 اذرماه 1389 میر شاهی ،افسانه (1391) رابطه ساختار سازماني و مديريت دانش با يادگيري مشاركتي در بين اساتيد دانشگاه آزاد اسلامي واحد سيرجان پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت اموزش دانشگاه ازاد مرودشت. سید عامر، میر حسین. (1387) بررسی عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) بر مدیریت دانش فصلنامه علوم انساني داراي رتبه علمي - پژوهشي (علوم انساني) سال پنجم، شماره 3 نفری ،ندا (1389) بررسي ميزان تأثير ساختارسازماني (ابعاد ساختاري) برتوانمندسازي فصلنامه مدیریت توسعه دوره 23 ذبیحی ،محمد رضا وهمکاران (1392) رابطه بین ساختار سازمانی و توانمند سازی فصلنامه مديريت پرستاري سال دوم، دوره دوم، شماره اول، کهن سال ،هاجر(1389) بررسی پایایی و روایی هوش سازمانی و. رابطه ی آن با تعهد سازمانی کارکنان شرکت مخابرات شیراز.پایان نامه چاپ نشده کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی مرودشت. منابع انگلیسی Chia ,u .(2003).The relatation ship between empowerment and employess attitude Estep ,T.(1999).A study of The Relationships Between Transformation Leadrships and specified Demographic Factors As Enables of Teacher Empowerment In Rural Pensylvania school Districts in Appalachia in Termedia unit 8.www.findarticle.com . Harley ,B. (1995) .The myth of empowerment :Work organization Hierachy & Employee Autonomy in Contem Poravy Australian Work Places , The University of Melbourne , Australia . karl, A., ( 2002), organizational Intelligence Profile available, www. Albrecht karl . com. karl, A., ( 2003) ,. the power of minds at work: organizational in action , New Yorc, Amazon . Sung-Choon- Kang.(2005). "Intellectual Capital Architectures and Bilatoral Learning:A Framework for Human Resour Manangment", Center for Advanced Human Resource Studies Cornell university of New York. Whetten , D . & Camerron , K.S.(1998). Developing management skills. Newyoourk:Addison-Wesley,Wheelan.